Les 5 principes du modèle

La motivation en entreprise est un phénomène systémique. La cantonner au seul niveau opérationnel est une aberration trop souvent acceptée par les entreprises avides de solutions « clé en main ».
Cette systémie est d’ailleurs très visible dans les petites entreprises où les incidences mutuelles sont directement observables, et où un changement d’humeur d’un seul peut contaminer tout le groupe, ou à l’inverse, être absorbé par la motivation d’un seul.

Le modèle M@W considère 3 niveaux d’organisation impliqués dans la motivation d’une entreprise :

• L’individu, qu’il soit employé, manager, ou même consultant de longue durée.

• L’équipe, dans une configuration agile, et/ou sociocratique.

• L’organisation, qu'il s'agisse de l'entreprise tout entière, d'une filiale, ou d'un département spécifique.

Ces trois niveaux d’organisation ont chacun une série de rôles à jouer dans l’engagement et l’implication de ses composantes. Ils doivent être considérés comme des entités à part entière, indivisibles et solidaire.

La continuité motivationnelle découle naturellement de l’implication systémique de chaque niveaux d’organisation. Cette continuité s’efforce de profiter du motif d’un niveau pour supporter le motif du niveau adjacent.

• L’autonomie va être un levier à la collaboration, qui elle-même, sera base de la coopération des équipes.

• De même, sans compétence, pas de créativité. Et sans créativité, pas d’innovation.

• Enfin, la confiance en soi permet de se définir des objectifs et donner du sens à la démarche commune, qui créera naturellement une culture d’entreprise issue de ses composantes.

La motivation en entreprise a vécu trois grandes phases de réflexion: la première a débuté aux débuts du XXe en se concentrant sur l’ouvrier (ou l’employé). Fin du XXe, une seconde phase s’est concentrée sur le manager en lui proposant de devenir leader. Enfin, depuis 2010, l’entreprise devient le vecteur de cette motivation par la promotion du bonheur au sein de son activité. 
Au final, il y a bien 3 responsabilités définies à 3 niveaux d’organisation, mais sans envisager une mise en commun et un partage de ces responsabilités.

Le jeu de responsabilisation-culpabilisation (carotte - bâton) développe un contre-effet négatif dans l’objectif initial de motiver les individus. 
Le partage des responsabilités engage chacun, à son niveaux, dans les limites de ses fonctions et son implication. Il est tenu de trouver la motivation là où elle lui est disponible, et de la rendre disponible aux autres là où il en a la responsabilité.

Le Feed-Back est le lubrifiant de la motivation. Sans Feed-Back, il n’y a pas de confiance ni de cohésion possible. 
Le Feed-Back doit être communiqué par des mots univoques, et dans une expression congruente. 
Le Feed-Back peut être positif ou négatif, tant qu’il est exprimé sans culpabilisation ni véhémence, avec une volonté du mieux dans le respect de tous. En résumé : avec bienveillance.

Le Feed-Back est aussi un signe de reconnaissance, si ce n’est qu’il a un statut plus formel lié au contexte de l’entreprise et surtout qu’il se focalise sur les actions et non sur les entités ou les individus. Il est très important que le Feed-Back soit toujours lié à la conséquence d’un comportement, pour laisser au correspondant la conscience de la cause.

Le Feed-Back est en soi le reflet « miroir » pris sous l’angle le plus objectif possible. Il s’accompagne de faits et de statistiques, et rejette toute valeur morale individuelle. 
Le Feed-Back est ici un outil d’évaluation et d’amélioration permanente de la performance.

Envisager la motivation se rapproche sur de nombreux aspects de la gestion du changement en entreprise. La motivation est à envisager sur la durée. Il faut donc prévoir tant des incentives ponctuels, exceptionnels, et d’autres permanents, structurants.

Le modèle M@W considère ces deux temporalités pour chacun de ses éléments motivationnels:
Les signes de reconnaissances sont ponctuels, tandis qu’un environnement sécurisé est permanent et structurel. La stratégie est à la fois permanente et changeante, puisque son existence est indispensable, et son contenu en adaptation constante avec la réalité interne et externe de l’entreprise.