Comment impliquer ses employés dans le travail ?

Quel manager ne désire pas que ses employés s’impliquent davantage dans leur travail ? Mais sait-il vraiment à quoi correspond l’implication ? Et est-il conscient de ce que cela change pour lui ? Et pour toute l’entreprise ? Est-il prêt à répondre aux exigences d’un collaborateur motivé ?


Regardons ça de plus près…


Comprendre la mobilisation des employés et des ouvriers


Vous connaissez sans doute l’histoire du petit cochon qui retrouve sa vielle amie la poule pour discuter d’un projet de restaurant.

Hey cochon, je pense que nous devrions ouvrir un restaurant.

Je ne sais pas, répondit le cochon. Comment comptes-tu l’appeler ?

L’omelette aux lardons, lance le gallinacé !

Ah non merci, lui rétorqua vivement le cochon ! Moi, je serais impliqué alors que toi tu seras seulement concerné !


Être concerné …

… demande une participation passive et morale à une action.

« Je me sens concerné par ce qui lui arrive » décrit bien le lien morale de la personne, l’empathie émotionnelle. Mais en même temps, elle ne demande en rien une action réelle, aucun passage à l’acte.

L’implication …

… demande une participation physique dans l’action. Même involontaire, la participation est effective. Si vous êtes impliqué dans un accident, c’est bien que vous avez été acteur de cet accident. Et un acteur direct, pas un spectateur. Être impliqué résulte d’un comportement ayant participé au développement de l’action.

L’engagement …

… demande une volonté morale et physique dans une action. Il y a désir et motivation personnelle dans l’engagement.



Ces trois niveaux de mobilisation se retrouvent tout naturellement dans le modèle proposé par MotivAtWork :


  1. Satisfaction

  2. Implication

  3. Engagement


Et l’origine de cette échelle provient du travail de Herzberg (1) et de la théorie bi-factorielle (2) qu’il a modélisée fin des années ’50 dans son ouvrage « The Motivation to Work » (3).



La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg


Frederick Herzberg est un proche de Abraham Maslow. Il connait donc très bien la pyramide des besoins et la théorie de la hiérarchisation des motivations de l’être humain.


C’est sur cette base qu’il va catégoriser les besoins dans le cadre professionnel de l’entreprise.


Herzberg distingue deux sortes de besoins :

ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes)

ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).


Les facteurs d’hygiènes


Ils ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de dé-motivation (4)


Dans ces facteurs, on retrouvent :

  • les conditions de travail,

  • les relations d’équipe,

  • la rémunération,

  • les avantages sociaux,

  • etc.


Ce sont donc clairement des facteurs de motivation extrinsèques. Et plus spécifiquement, pour se rapporter à la théorie de Deci sur l’autodétermination (5), ce sont des facteurs extrinsèques à régulation externe. Cela signifie qu’ils sont dictés par des objectifs définis par d’autres personnes que l’individu motivé lui-même.


Les facteurs internes


… ou facteurs de motivation. Ces facteurs ne provoquent pas d'insatisfaction quand on ne les prend pas en compte. Mais en jouant sur eux, on déclenche de la motivation.


Il s'agit :

  • des possibilités de carrière,

  • de la responsabilité,

  • de considération obtenue,

  • etc.


Herzberg considère donc que le contenu de la tâche est un facteur motivant (6).


L’individu sera motivé car il devient le percepteur, du moins partiel, du produit de son effort. Au delà d’une rétribution mécanique, il devient acteur de son emploi et en reçoit une gratification morale et une reconnaissance humaine.



Il manque un troisième niveau !


Dans les années ’60, Herzberg considérait que les sources de motivation au travail (motivation au sens le plus large), se décomposaient en deux catégories :

Les besoins fondamentaux qui devaient être assouvis au risque de générer de la démotivation

Les désirs de reconnaissance et de développement personnel, qui, quoi que non indispensables, permettaient d’amplifier le plaisir au travail.


Et lorsque l’on fait un rapprochement avec la pyramide de Maslow, on se rend compte que la moitié inférieure des besoins est intégrée dans les facteurs d’hygiène, et la partie supérieure, dans les facteurs internes.

La pyramide de Maslow - Motivation et démotivation

Il semble pourtant qu’il manque un niveau important aux vues de l’évolution des mentalités et des comportements sociaux faces aux dérives économiques, sociales et écologiques.


Car le cinquième niveau de la pyramide, le besoin de s’accomplir, reste incroyablement égocentré. Il ne prend que trop peu en compte de cette évolution naturelle qui tend vers un altruisme compatissant.


Ce sixième niveau devrait sans doute correspondre aux valeurs morales, aux intentions altruistes, dénuées de recherche égoïste.


On trouve ainsi certaines versions de la pyramide qui rajoute en 6e niveau, celui du dépassement de soi. D’autres y ajoute la spiritualité, ou même la transcendance.


À mon sens, le dépassement de soi reste trop égocentré. Et la spiritualité ou la transcendance vont un peu trop vite en besogne.


Les sept niveaux de conscience de Richard Barrett


Imaginé en 1997, le modèle des 7 niveaux de conscience (aussi appelé « le modèle Barrett » ou « les niveaux de valeurs ») est le fruit du travail de Richard Barrett (7). Son travail se base sur la pyramide de Maslow et tente de la recalibrer pour qu’elle soit plus en accord avec la réalité des organisations.

Les 7 niveaux de conscience de Barrett

De la même manière que dans la pyramide de Maslow, les trois premiers niveaux de conscience sont ressentis plus par le manque que par l’acquisition.

Ce sont les niveaux d’insatisfaction de Herzberg.


Le quatrième niveau est un point pivot.

Il est atteint lorsque l’organisation décide d’échapper à un fonctionnement traditionnel pour s’engager dans une voie plus altruiste.


  1. Survie, Bases, fondements pour la survie Autofinancement, santé financière, santé / sécurité des employés

  2. Relations et connectivité Satisfaction du client, communication ouverte. respect d’autrui

  3. Estime de soi et performance Efficience, économicité, productivité, efficacité, qualité, labels

  4. Transformation, Apprentissage et amélioration continue Innovation, diversité, travail d’équipe

  5. Cohésion interne, Alignement et authenticité Intégrité, coopération, vision partagée

  6. Faire la différence, Collaboration, alliances et partenariats Accomplissement des employés, sensibilisation à l'environnement, alliances stratégiques

  7. Service désintéressé, bénévolat, don de soi Ethique, responsabilité sociétale, vision à long terme

Ce modèle est une première étape qui nous rapproche de la solution.

Continuons notre recherche avec un autre modèle qui s’intéresse à l’évolution des organisations sociales.


Le chaînon manquant


La spirale dynamique propose 8 niveaux d’existence. Bien plus que la pyramide des besoins de Maslow. Et tout naturellement, on y retrouve des correspondances intéressantes.



La spirale dynamique - le chainon manquant
  • La survie correspond assez bien aux besoins physiologiques.

  • La sécurité correspond tout à fait à la sécurité.

  • Le pouvoir et le besoin d’appartenance sont tout deux liés à des positionnements grégaires. Mais le lien est sans doute un peu faible.

  • L’ordre et le besoin d’estime ne corresponde pas vraiment, même en y réalisant une gymnastique intellectuelle osée.

  • Par contre, la réussite et le besoin d’accomplissement se retrouvent très bien à ce 5e niveau.

  • Et l’harmonie répond plutôt bien à l’idée d’altruisme qui manque à Maslow


Les niveaux 7 et 8 peuvent aussi être envisagés en lien avec la spiritualité et la transcendance. Mais là, je laisse aux experts le choix de la forme d’une telle association.


Voici en résumé (8), la définition du niveau 6 — couleur verte — FS — Harmonie


  • Sacrifier le soi maintenant pour obtenir 
l'harmonie pour soi et pour les autres

  • Le monde est l'habitat commun de toute l'humanité

  • L'être humain trouve l'amour, la paix et le sens de la vie par l'appartenance, l'égalité et le partage

  • La pensée est relativiste

  • Valeurs : sociocentrime, communauté


Voilà donc ce qui manquait à Abraham et à Frederick pour compléter leurs tableaux.


Et c’est pour cette raison que nous avons ajouté un troisième niveau de mobilisation à notre modèle.


Les 3 niveaux de mobilisation selon MotivAtWork


Comme je vous l’ai présenté en début d’article, nous considérons que, à ce jour, en entreprise, il y a 3 niveaux de mobilisation :

  1. La satisfaction

  2. L’implication

  3. L’engagement


La satisfaction


La satisfaction représente le premier niveau de mobilisation. C’est le niveau où l’on fait le travail pour lequel on est payé. On le fait, mais sans en faire plus. Par contre, on peut en faire moins.

Et on en fait moins si nos besoins ne sont pas satisfaits.


Nous avons déjà fait la différence entre besoin et désir en matière de motivation.

Dans la catégorie « besoin », on trouve les besoins matériels et les besoins relationnels.

Ce sont donc ces besoins qui doivent être satisfaits.


Les besoins matériels intègrent :

  • tout ce qui est inclus dans le contrat de travail

  • Salaire