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Comment impliquer ses employés dans le travail ?

Quel manager ne désire pas que ses employés s’impliquent davantage dans leur travail ? Mais sait-il vraiment à quoi correspond l’implication ? Et est-il conscient de ce que cela change pour lui ? Et pour toute l’entreprise ? Est-il prêt à répondre aux exigences d’un collaborateur motivé ?


Regardons ça de plus près…


Comprendre la mobilisation des employés et des ouvriers


Vous connaissez sans doute l’histoire du petit cochon qui retrouve sa vielle amie la poule pour discuter d’un projet de restaurant.

Hey cochon, je pense que nous devrions ouvrir un restaurant.

Je ne sais pas, répondit le cochon. Comment comptes-tu l’appeler ?

L’omelette aux lardons, lance le gallinacé !

Ah non merci, lui rétorqua vivement le cochon ! Moi, je serais impliqué alors que toi tu seras seulement concerné !


Être concerné …

… demande une participation passive et morale à une action.

« Je me sens concerné par ce qui lui arrive » décrit bien le lien morale de la personne, l’empathie émotionnelle. Mais en même temps, elle ne demande en rien une action réelle, aucun passage à l’acte.

L’implication …

… demande une participation physique dans l’action. Même involontaire, la participation est effective. Si vous êtes impliqué dans un accident, c’est bien que vous avez été acteur de cet accident. Et un acteur direct, pas un spectateur. Être impliqué résulte d’un comportement ayant participé au développement de l’action.

L’engagement …

… demande une volonté morale et physique dans une action. Il y a désir et motivation personnelle dans l’engagement.



Ces trois niveaux de mobilisation se retrouvent tout naturellement dans le modèle proposé par MotivAtWork :


  1. Satisfaction

  2. Implication

  3. Engagement


Et l’origine de cette échelle provient du travail de Herzberg (1) et de la théorie bi-factorielle (2) qu’il a modélisée fin des années ’50 dans son ouvrage « The Motivation to Work » (3).



La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg


Frederick Herzberg est un proche de Abraham Maslow. Il connait donc très bien la pyramide des besoins et la théorie de la hiérarchisation des motivations de l’être humain.


C’est sur cette base qu’il va catégoriser les besoins dans le cadre professionnel de l’entreprise.


Herzberg distingue deux sortes de besoins :

ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes)

ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes).


Les facteurs d’hygiènes


Ils ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de dé-motivation (4)


Dans ces facteurs, on retrouvent :

  • les conditions de travail,

  • les relations d’équipe,

  • la rémunération,

  • les avantages sociaux,

  • etc.


Ce sont donc clairement des facteurs de motivation extrinsèques. Et plus spécifiquement, pour se rapporter à la théorie de Deci sur l’autodétermination (5), ce sont des facteurs extrinsèques à régulation externe. Cela signifie qu’ils sont dictés par des objectifs définis par d’autres personnes que l’individu motivé lui-même.


Les facteurs internes


… ou facteurs de motivation. Ces facteurs ne provoquent pas d'insatisfaction quand on ne les prend pas en compte. Mais en jouant sur eux, on déclenche de la motivation.


Il s'agit :

  • des possibilités de carrière,

  • de la responsabilité,

  • de considération obtenue,

  • etc.


Herzberg considère donc que le contenu de la tâche est un facteur motivant (6).


L’individu sera motivé car il devient le percepteur, du moins partiel, du produit de son effort. Au delà d’une rétribution mécanique, il devient acteur de son emploi et en reçoit une gratification morale et une reconnaissance humaine.



Il manque un troisième niveau !


Dans les années ’60, Herzberg considérait que les sources de motivation au travail (motivation au sens le plus large), se décomposaient en deux catégories :

Les besoins fondamentaux qui devaient être assouvis au risque de générer de la démotivation

Les désirs de reconnaissance et de développement personnel, qui, quoi que non indispensables, permettaient d’amplifier le plaisir au travail.


Et lorsque l’on fait un rapprochement avec la pyramide de Maslow, on se rend compte que la moitié inférieure des besoins est intégrée dans les facteurs d’hygiène, et la partie supérieure, dans les facteurs internes.

La pyramide de Maslow - Motivation et démotivation

Il semble pourtant qu’il manque un niveau important aux vues de l’évolution des mentalités et des comportements sociaux faces aux dérives économiques, sociales et écologiques.


Car le cinquième niveau de la pyramide, le besoin de s’accomplir, reste incroyablement égocentré. Il ne prend que trop peu en compte de cette évolution naturelle qui tend vers un altruisme compatissant.


Ce sixième niveau devrait sans doute correspondre aux valeurs morales, aux intentions altruistes, dénuées de recherche égoïste.


On trouve ainsi certaines versions de la pyramide qui rajoute en 6e niveau, celui du dépassement de soi. D’autres y ajoute la spiritualité, ou même la transcendance.


À mon sens, le dépassement de soi reste trop égocentré. Et la spiritualité ou la transcendance vont un peu trop vite en besogne.


Les sept niveaux de conscience de Richard Barrett


Imaginé en 1997, le modèle des 7 niveaux de conscience (aussi appelé « le modèle Barrett » ou « les niveaux de valeurs ») est le fruit du travail de Richard Barrett (7). Son travail se base sur la pyramide de Maslow et tente de la recalibrer pour qu’elle soit plus en accord avec la réalité des organisations.

Les 7 niveaux de conscience de Barrett

De la même manière que dans la pyramide de Maslow, les trois premiers niveaux de conscience sont ressentis plus par le manque que par l’acquisition.

Ce sont les niveaux d’insatisfaction de Herzberg.


Le quatrième niveau est un point pivot.

Il est atteint lorsque l’organisation décide d’échapper à un fonctionnement traditionnel pour s’engager dans une voie plus altruiste.


  1. Survie, Bases, fondements pour la survie Autofinancement, santé financière, santé / sécurité des employés

  2. Relations et connectivité Satisfaction du client, communication ouverte. respect d’autrui

  3. Estime de soi et performance Efficience, économicité, productivité, efficacité, qualité, labels

  4. Transformation, Apprentissage et amélioration continue Innovation, diversité, travail d’équipe

  5. Cohésion interne, Alignement et authenticité Intégrité, coopération, vision partagée

  6. Faire la différence, Collaboration, alliances et partenariats Accomplissement des employés, sensibilisation à l'environnement, alliances stratégiques

  7. Service désintéressé, bénévolat, don de soi Ethique, responsabilité sociétale, vision à long terme

Ce modèle est une première étape qui nous rapproche de la solution.

Continuons notre recherche avec un autre modèle qui s’intéresse à l’évolution des organisations sociales.


Le chaînon manquant


La spirale dynamique propose 8 niveaux d’existence. Bien plus que la pyramide des besoins de Maslow. Et tout naturellement, on y retrouve des correspondances intéressantes.



La spirale dynamique - le chainon manquant
  • La survie correspond assez bien aux besoins physiologiques.

  • La sécurité correspond tout à fait à la sécurité.

  • Le pouvoir et le besoin d’appartenance sont tout deux liés à des positionnements grégaires. Mais le lien est sans doute un peu faible.

  • L’ordre et le besoin d’estime ne corresponde pas vraiment, même en y réalisant une gymnastique intellectuelle osée.

  • Par contre, la réussite et le besoin d’accomplissement se retrouvent très bien à ce 5e niveau.

  • Et l’harmonie répond plutôt bien à l’idée d’altruisme qui manque à Maslow


Les niveaux 7 et 8 peuvent aussi être envisagés en lien avec la spiritualité et la transcendance. Mais là, je laisse aux experts le choix de la forme d’une telle association.


Voici en résumé (8), la définition du niveau 6 — couleur verte — FS — Harmonie


  • Sacrifier le soi maintenant pour obtenir 
l'harmonie pour soi et pour les autres

  • Le monde est l'habitat commun de toute l'humanité

  • L'être humain trouve l'amour, la paix et le sens de la vie par l'appartenance, l'égalité et le partage

  • La pensée est relativiste

  • Valeurs : sociocentrime, communauté


Voilà donc ce qui manquait à Abraham et à Frederick pour compléter leurs tableaux.


Et c’est pour cette raison que nous avons ajouté un troisième niveau de mobilisation à notre modèle.


Les 3 niveaux de mobilisation selon MotivAtWork


Comme je vous l’ai présenté en début d’article, nous considérons que, à ce jour, en entreprise, il y a 3 niveaux de mobilisation :

  1. La satisfaction

  2. L’implication

  3. L’engagement


La satisfaction


La satisfaction représente le premier niveau de mobilisation. C’est le niveau où l’on fait le travail pour lequel on est payé. On le fait, mais sans en faire plus. Par contre, on peut en faire moins.

Et on en fait moins si nos besoins ne sont pas satisfaits.


Nous avons déjà fait la différence entre besoin et désir en matière de motivation.

Dans la catégorie « besoin », on trouve les besoins matériels et les besoins relationnels.

Ce sont donc ces besoins qui doivent être satisfaits.


Les besoins matériels intègrent :

  • tout ce qui est inclus dans le contrat de travail

    • Salaire

    • Primes (télétravail, représentation, etc.)

    • Assurances

    • Avantages

  • tout ce qui est utile à la bonne réalisation du travail

    • Ordinateur

    • Bureau et chaise

    • Salle de réunion équipée

    • Téléphone

    • Voiture

  • Tout ce qui rend les relations avec les collègues plus agréables

    • Café

    • Salle de restauration

    • Activités extra-professionnelles (anniversaires, sport, etc.)

  • Tout ce qui améliore la dynamique

    • Incentives

    • Primes à la production

    • Bonheur au travail

    • Etc.


Cela fait déjà une sacré quantité de sujets importants. Et pourtant, tous ces sujets ne sont pas liés à la motivation professionnelle.

Nous en avons aussi déjà parlé : la motivation professionnelle est celle qui apporte le plus d’effet sur la performance. Et c’est donc celle-là qui intéresse le plus la direction d’une entreprise. C’est donc tout naturellement l’objectif principal de la motivation systémique.


Mais comme le dit très justement Herzberg : tous ces sujets sont sources potentielle de démotivation, d’insatisfaction.


Pour comprendre cela, il faut imaginer un individu et sa capacité de production nominale.

Dans les conditions parfaites à la réalisation de son travail, tant physique que physiologique, un individu aura une quote nominale de production. Ce sera son quota « 1 ».


Tous les éléments qui apparaissent dans la liste ci-dessus permettent d’atteindre ce quota nominal de 1. Il est donc important de bien comprendre que ces éléments ne permettront pas ou très peu, de dépasser ce seuil.


Et si on ressent une amélioration de la performance lorsque l’on traite positivement de ces sujets, c’est simplement parce que le collaborateur était en dessous de sa performance nominale.


Ceci peut sembler paradoxale, mais en effet, améliorer les conditions de travail des employés et des ouvriers augmente leur productivité, et augmenter des salaires trop bas améliore la performance. Il faut juste comprendre que le nouveau niveau atteint ne demande pas d’effort ou d’engagement particulier de la part de l’employé. Il va ouvrir un peu plus les vannes pour être plus efficace, en considération des signes de reconnaissances qui lui ont été accordés.


Ne considérez pas mon propos comme dénigrant vis-à-vis des collaborateurs. Au contraire, c’est une juste mesure. Une mesure « juste » du point de vue subjectif de l’employé, une considération qui le place au niveau d’un win-win avec son employeur.

En tant qu’employé, je fais un travail. Et en contre-partie, mon entreprise me paie et me donne les conditions correctes pour le réaliser.


Et si je sens que je ne suis pas considéré à ma « juste » valeur, alors je diminue le niveau de performance de mon activité.


C’est un donnant-donnant.


J’aurai l’occasion d’approfondir ce sujet dans un prochain article, car la satisfaction des employés permet déjà de traiter 80% de tout sujet de mobilisation en entreprise.


L’implication


Ce second niveau commence à donner du résultat pour certaines sources de la performance.

L’implication demande au collaborateur de s’intéresser à son travail au delà de la méthode qu’il applique quotidiennement.

De manière générale, dans un travail procédurier, l’employé traite son sujet en suivant les étapes de cette procédure. Il répond au système comme une machine, plus ou moins bien huilée en fonction de son niveau de satisfaction.

Mais lorsqu’il rencontre une situation nouvelle qui ne correspond pas à une procédure existante, il faut qu’il ai le désir de s’impliquer plus avant pour chercher des solutions nouvelles. Et ce sera donc bien cette adaptation de la procédure incomplète qui donnera un coup de boot à la performance.


L’implication répond à la motivation professionnelle, au désir d’estime de soi et de développement.


Les résultats de cette implication sont multiples, en fonction des drivers que le système aura stimulé :

  • la créativité

  • la prise de risque

  • l’investissement en temps

  • la recherche d’optimisation

  • la recherche d’efficacité / d’efficience

  • etc.


À ce niveau de mobilisation, on parle encore de motivation extrinsèque. Mais cette fois-ci, à régulation interne. Cela signifie que l’individu travaille pour les résultats, parce que ces résultats ont de l’importance pour lui, de l’intérêt et de la valeur pour l’estime qu’il a de lui-même. Les résultats obtenus seront gratifiants pour son égo. Et c’est pour cela que ce niveau reste à un stade égocentré. Le collaborateur travaille pour lui autant que pour l’entreprise … et parfois plus pour lui que pour l’entreprise.


Un profil carriériste aura tendance à orienter sa performance là où elle lui apportera de la reconnaissance sociale de sa hiérarchie.

Ce type de profil ne doit pas forcément être combattu, tant qu’il ne rentre pas en conflit avec les ambitions de la stratégie de motivation, qui elle, est centrée sur le groupe et l’équipe.


Je vous renvoie vers mon article où je développe le cycle d’appartenance (9).

Une reconnaissance sur-exprimée donnera un développement du sentiment de soi exagéré et un risque fort d’éloignement d’avec l’équipe.


Il est donc important de garder cette mesure et de fournir des signes de reconnaissance « ap-pro-pos » (appropriés — proportionnés — positifs).


L’engagement


On parle d’engagement lorsque la personne met en jeu ses valeurs, lorsqu’elle engage son identité sociale dans l’œuvre qu’elle tente de réaliser.


Les exemples les plus courants sont :

  • L’artiste

  • L’entrepreneur

  • L’infirmière

  • Le pompier

  • Etc.


Ces activités demandent une certaine dose d’abnégation, l’abandon d’un part de son intérêt personnel pour l’accomplissement d’une œuvre.


Et je peux comprendre la difficulté que certains pourraient avoir avec l’idée d’associer un.e entrepreneur.se avec un.e infirmier.ère. Et pourtant, même si la cause semble distincte sur leur aspect moral, l’engagement personnel d’un entrepreneur est tout aussi puissant que celui d’un infirmier, même si l’ambition est différente.


Mais avez-vous déjà travaillé avec des collaborateurs engagés ? Avez-vous déjà géré des employés ou des ouvriers pour qui leur travail a une valeur morale ou un engagement financier très fort. Si c’est le cas : bravo. Félicitations !

Et dans quel contexte cela s’est-il passé ? Pourriez-vous transposer ce mode de gestion dans une entreprise de gestion d’assurance, dans une banque ou dans une PME d’informatique ?


Pour ma part, je pense que c’est très risqué, et même totalement impossible.

Bien entendu, il sera possible de motiver quelques employés à une ambition sociétale de leur travail. Mais même chez Greenpeace ou chez Sea Shepherd, la lourdeur de certaines tâches demande une volonté de fer qui doit être contrebalancée par un engagement et une conviction incommensurable.

Ce type d’engagement dans un cadre administratif peut être un risque fort pour la stabilité d’une entreprise traditionnelle. Et la formation des managers à la gestion de ce type de profils n’est pas garantie de succès.


Alors oui, l’engagement fort des collaborateurs est source d’une certaine pérennité de l’entreprise. Mais l’investissement humain doit absolument lui correspondre.


Dans la mise en place d’une stratégie de motivation, ce point crucial doit être débattu en amont, et accepté par l’ensemble des managers, du board jusqu’aux proxis.



Conclusion


Si votre entreprise produit des services ou des produits à la chaine, suivant des procédure infaillibles, concentrez votre stratégie sur la satisfaction de vos employés.


Si votre entreprise doit s’adapter plus ou moins rapidement à l’évolution du marché et que vos collaborateurs peuvent y prendre part, orientez votre stratégie sur l’implication des employés.


Si votre entreprise a un rôle sociétal à jouer, vous devez engager des managers qui ont le profil adapté à cette fonction hautement humaine.




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