Comment la motivation s’appuie sur le besoin d’identité sociale ?

L’homme est un animal social. C’est un fait prouvé depuis longtemps. Il est né pour vivre en communauté, pour s’y intégrer, pour y participer et pour la défendre.

Montesquieu déjà en faisait référence dans ses lettre persanes (1721)

« On dit que l’homme est un animal sociable. Sur ce pied-là, il me paraît que le Français est plus homme qu’un autre, c’est l’homme par excellence ; car il semble fait uniquement pour la société. »

Mais en quoi est-ce un moteur à la motivation au travail ? Par quel moyen peut-on utiliser le groupe pour stimuler la performance ? Comment se construit ce besoin d’appartenance ? Et en quoi il s’appuie sur un besoin qui lui semble opposé : le besoin de distinction ?

Besoin d’amour, besoin d’estime, besoin de reconnaissance

De nombreuses études ont montré à quel point l’attention qui nous est portée a une influence positive sur notre équilibre mental. Il semble même qu’une reconnaissance négative ai plus d’effet positif que l’absence totale de reconnaissance.

Éric Berne (1) qui a modélisé le concept d’analyse transactionnelle, met la reconnaissance au coeur de son travail. Il va jusque’à appeler les Signes de Reconnaissance, des « strokes », c’est à dire, des caresses pour amplifier encore leur effet positif et rassurant sur notre appartenance.

« Chaque personne a un besoin vital d'être intégrée (appartenance), reconnue et appréciée (reconnaissance), par les personnes qui l'entourent (voir pyramide des besoins). Les relations, qui passent par ce qu'Eric Berne appelle des transactions, ont pour but de satisfaire cette « soif de stimulation ». » (2)

Éric Berne définit un Signe de Reconnaissance (appelé aussi "caresse" ou "stroke") comme "tout acte impliquant la reconnaissance de la présence d'autrui " (3).

Les Signes de Reconnaissance sont des messages que l’on envoie à l'autre pour lui signifier qu'il existe à nos yeux, qu'il est présent au sein du groupe ou de la communauté.

Le sentiment d’appartenance passe par les signes de reconnaissance. Nous ne pouvons pas nous sentir appartenir à un groupe ou à une équipe sans que ses membres affirmés ne nous exprime la reconnaissance de cette acceptation. Et cette part de la transaction est indispensable pour assurer l’équilibre du groupe, et, dans le cadre du travail, faciliter la collaboration.

Le cadre de référence

En PNL, parmi les nombreux méta-programme proposé comme élément d’évaluation du comportement, on trouve le cadre de référence.

Ce cadre de référence joue un jeu majeur sur la valeur et la validation des signes de reconnaissance.

Le cadre le plus répandu est le cadre de référence externe.

Une personne référence externe (PRE) va chercher des informations à l'extérieur et se décide à partir de ce que pensent les autres. On peut presque dire qu'elle "délègue" la décision.

Avec la référence Externe, le sujet évalue une situation en se référant aux normes des autres. Il a besoin de feed-back et reçoit les informations et les opinions comme des instructions.

C’est un positionnement grégaire majoritairement appliqué par les membres d’une communauté.

« Je fais ce que les autres attendent de moi pour assurer ma survie au sein du clan »

Et vous entendez dans cette phrase tout le poids de nos gènes, que Darwin révélait déjà il y presque 200 ans.

Pour plaire au groupe, nous devons lui correspondre, nous devons valoriser les liens de ressemblance qui vont affirmer les raisons de notre intégration.

À l’inverse, certaines personnes, moins nombreuses, ont un cadre de référence interne.

Avec la référence Interne, le sujet  évalue une situation en se basant sur ses normes personnelles. Il accepte mal les critiques et directives des autres. Les instructions sont pour lui des informations. (4)

Le cadre de référence interne, poussé à l’extrême, défini la posture grégaire de marginal. Le marginal rejette l’intégration au groupe. Seules ses sensations propres ont de la valeur et lui assure les bases de ses prises de décision. La confiance qu’il porte dans le groupe est assez faible, et s’exprime parfois sous forme de méfiance.

Mais le marginal pur (niveau 5 en ANC) n’existe que de manière théorique. Tout homme ou toute femme seine d’esprit, a besoin d’un minimum de référence externe pour se positionner dans la vie, la communauté, la société.

Nous sommes donc toutes et tous une mixte entre une forte dose de référence externe, et une plus petite dose de référence interne.

Cet équilibre défini à la fois notre intégration au groupe, mais aussi notre capacité à l’autonomie et à l’auto-régulation.

En développement personnel, cet équilibre est souvent la base du travail de prise de contrôle de sa motivation.

Congruence et altération de la raison

En psychothérapie, congruence est le terme employé par Carl Rogers pour indiquer une correspondance exacte entre l'expérience et la prise de conscience. (5)

La congruence est donc, dans le cadre des relations sociale, le fait que tous les actes et toutes les paroles d’une personne soient en accord logique et sémantique les unes avec les autres.

Par exemple, si une personne vous souri en vous demandant comment vous allez, son attitude et sa question sont congruente. À l’inverse, si cette personne ne vous regarde même pas et semble occupée par autre chose, sa question semblera purement rhétorique et vous n’aurez pas envie d’y répondre.

Cette congruence des différents signes exprimés à un instant T sont la base de l’analyse non verbale en PNL et en synergologie (6). Les signes évocateurs d’une incongruence sont bien connus sous le nom lapsus. Il peut être verbal ou même physique. Certain gestes involontaires semblent exprimer une idée que le conscient ne désire pas dévoiler.

Ainsi, pour appartenir à une communauté, pour qu’elle nous intègre et nous fasse confiance, il est important, voir indispensable, que nous soyons congruent. Cela signifie que les idées que nous exprimons soient réellement celles que nous pensons et défendons. Et il faut pour cela que notre comportement et nos paroles soient parfaitement en accord avec ces idées.

Mais la réalité ne peut pas se limiter à un ensemble d’idées simples. Dans la plupart des cas, une même idée sera considérée de manières très différentes par les membres de cette communauté. Il y aura des nuances, et des nuances parfois notables qui pourront créer des divergences, et même des oppositions.

Pour éviter cela, l’être humain est capable de certaines contorsions intellectuelles pour faire rentrer la vision personnelle de son idée dans le carcan majoritairement admis par la communauté, et principalement par son leader. Le but étant évidemment de plaire et de garder la confiance du groupe, quitte à en perdre toute intégrité morale vis-à-vis de ses propres valeurs.

Ces cas ne sont pas rares, et ils sont bien souvent l’expression d’un cadre de référence externe trop important. La peur de perdre la confiance du groupe dépasse le sentiment d’intégrité et l’estime que l’on a de soi-même.

Ces cas sont d’autant plus fréquents dans des communautés où les valeurs sont exprimées de manière forte et rigide. Ces communautés que l’on pourrait qualifier d’intégriste, profite alors de la faiblesse d’égo de ces futurs membres pour leur donner la possibilité d’exister au sein d’un groupe, et de profiter ainsi de sa protection.

Mais si ces groupes sont assez faciles à identifier, il est à noter que les groupes développent naturellement des valeurs communes, qui, dans certains cas, deviennent des totems à leur identité, excluant par la même tout nouvel arrivant qui ne considèrerait pas ces valeurs comme siennes.

Et cela existe aussi dans les entreprises. C’est un des quelques paradoxes que l’on voit émerger du développement du travail collaboratif : le conformisme et la paresse sociale.

Le sentiment d’utilité

Il est important que les managers soient attentifs aux dérives possibles de l’esprit de clan qui apparaitraient au sein de leurs équipes. Il est important que tout en stimulant le désir d’appartenance, les managers développent l’autonomie et l’identité individuelle.

Pour cela, le driver le plus efficace à actionner chez chaque collaborateur est celui de l’utilité.

« À quoi je sers, en quoi puis-je me rendre utile ? »

C’est par ce biais que chacun d’entre nous construisons notre identité sociale dans un cadre professionnel. C’est la porte d’entrée la plus stable et la plus efficace pour traiter du sentiment d’appartenance sans risque de tomber trop facilement dans les dérives paradoxales de la collaboration et de la coopération.

Le sentiment d’utilité travaille tant sur la réponse à un besoin issu de l’équipe proche, que d’un besoin lié à la communauté tout entière. C’est en ses sentant tout d’abord utile à ses proches, à son équipe, à ses pairs, que l’on opère sur la confiance en soi.

Et c’est en envisageant une utilité sociétale, en apportant du bien à son environnement, que l’on construit l’estime que l’on se porte.

C’est aussi par le sentiment d’utilité que l’on découvre le sens de son travail, la raison d’être de sa présence à cette fonction. Car la recherche de sens n’est pas nécessairement spirituelle. Elle est bien souvent, et même presque toujours, lié à la raison d’être pragmatique et fonctionnelle. Pourquoi je fais cela ? À quoi ça sert ? Et nous sommes alors dans le lien qui uni la motivation extrinsèque à régulation externe avec la motivation extrinsèque à régulation interne, le lien qui uni le résultat de notre travail attendu par les autres, et les attentes que nous avons du résultat de notre travail.

Le sentiment d’utilité est bien une motivation extrinsèque. Et je vous renvoie vers mon article sur les dérives de l’obsession à la motivation intrinsèque dans le travail, comme source de contre-performance à la productivité.

Le cycle d’appartenance

Pour synthétiser le lien qui associe motivation et identité sociale dans le cadre professionnel, je vous propose cette synthèse construite comme un cycle perpétuel qui se nourrit de lui-même.

Il démarre par le besoin d’appartenance. S’agissant d’un besoin, il existe par essence dans la nature humaine. Pas besoin de l’initié, il suffit de le stimuler.

Ensuite, il est utile d’orientée la réponse à ce besoin par le développement du sentiment d’utilité. Plus que les autres expression de l’appartenance, le sentiment d’utilité apporte des avantages stratégiques liés à la performance et à la stabilité du groupe.

Pour développer ce sentiment, on s’appliquera à exprimer des signes de reconnaissance. Ces signes provienne du management, et surtout de l’équipe. Car les signes de reconnaissances doivent répondre à la règle de l’ap-pro-po :

Approprié

Proportionné

Positif

Nous reviendrons sur cette règle dans un prochain article expliquant les nuances entre des signes de reconnaissance et des feed-backs.

Il est important de valoriser les signes de reconnaissance provenant de l’équipe par rapport à ceux provenant du management pour plusieurs raisons :

Ils ont une valeur spéciale. Ils confirment l’appartenance au groupe par la reconnaissance de l’effort consenti

Ils sont lié à un vécu. L’effort consenti et le bénéfice obtenu par l’équipe est vécu et pratique, ce qui n’est pas ou peu le cas pour le manager qui n’en bénéficie qu’à un second niveau.

Ils ne sont pas ostentatoires. Le collaborateur est reconnu au sein de son groupe.

Ils profitent à toute l’équipe. Ce partage au sein de l’équipe donne l’exemple aux autres membres de l’équipe, sans les culpabilisé de ne pas en être méritant.

La dernière étape avant de relancer le cycle, est le ressenti du collaborateur vis-à-vis de ces signes de reconnaissance. Ce ressenti est lié à la confiance et à l’estime qu’il acquiert de lui-même grâce à cette reconnaissance collégiale.

L’estime de soi est la base du sentiment d’auto-efficacité théorisé par Bandura dans les années ’70 (7). Ce sentiment est un des moteurs de la motivation, principalement issu de ce cycle d’appartenance.

Si les signes de reconnaissance ne répondent pas ou mal à la règle de l’ap-pro-po, il y a un risque de déviance dans l’estime que le collaborateur se portera :

soit les signes sont disproportionnés, beaucoup trop important par rapport au ressenti de l’effort fourni. Il y aura alors flatterie de l’ego, et sur-estimation de sa valeur au sein du groupe, ou vis-à-vis du groupe.

Soit les signes sont trop faible, et il y aura dépréciation de soi, sous-estimation de sa valeur, et déviance dans les comportements de filiation.

Dans ces deux cas, il y a un fort risque d’une distanciation de l’individu par rapport au groupe. Risque d’apparaitre un comportement d’évitement, soit par complexe de supériorité, soit par complexe d’infériorité. L’unité du groupe sera compromise et il faudra corriger rapidement au risque de voir se créer un schisme, un éclatement de la bulle.

Conclusion

L’identité sociale est un besoin fondamental de l’individu. Il doit savoir qu’il est reconnu par ses pairs.

Dans le cadre professionnel, cette identité sociale doit passer par le sentiment d’utilité. Il faut que le collaborateur sente qu’il est utile au groupe. Et si ce n’est pas le cas, que c’est par ce biais et aucun autre qu’il affirmera son appartenance, et donc son identité.

Cette approche permet de concentrer l’énergie de chacun sur des aspect fonctionnel de l’entreprise, en évitant les dérives grégaires et les impasses du conformisme et de la paresse sociale.

Rédaction : Alain VANDERBEKE

(1) https://fr.wikipedia.org/wiki/Éric_Berne

(2) L'analyse transactionnelle : outil d'évolution personnelle et professionnelle, Paris, Les éditions d'organisation, 1987

(3) Des jeux et des hommes, Stock

(4) https://www.institut-repere.com/Lexique-PNL/lexique-pnl-lettre-r-definition-des-termes-pnl.html

(5) https://fr.wikipedia.org/wiki/Congruence

(6) https://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_non_verbale

(7) https://fr.wikipedia.org/wiki/Auto-efficacité