Être consultant, c’est changer régulièrement de mission, changer régulièrement d’entreprise, et donc, passer régulièrement des « interviews ». Tout le monde passe un jour ou l’autre des interviews, bien évidemment, mais l’exercice est plus courant pour un freelance, surtout s’il est consultant sur des projets spécifiques.
Donc, des interviews, j’en passe régulièrement. Et s’il y a bien une chose qui me met de mauvaise humeur, c’est le manque de feedback que je reçois en cas de refus. Oui, parce que tout naturellement, je suis recalé plusieurs fois avant d’avoir une mission. Et de tous ces « recalages », je n’ai jamais reçu aucun feedback. Il faut vraiment que j’insiste pour recevoir un timide : « l’autre candidat était plus spécialisé dans … » ou « nous avons finalement décidé de prendre un employé ». Enfin, de la fumée rose pour éviter de donner un feedback qui me serait utile pour évoluer.
Cela me met de mauvaise humeur, c’est certain. Mais moi, en tant que manager, suis-je vraiment irréprochable ?
Mon activité principale est la gestion de projet. On attend donc de moi que je remette le compte-rendu hebdomadaire de l’avancée du projet aux directeurs et aux sponsors. Cette activité peut facilement prendre une journée tant il est chronophage de rassembler et consolider les informations pour ensuite les transformer en PowerPoint coloré.
Une fois par mois en moyenne a lieu le comité de gestion. Et c’est là que, sur base de mes comptes-rendus (les PowerPoints colorés), les directeurs décident des dispositions à prendre et des stratégies à adapter en fonction des propositions qui leur sont faites.
Rien de plus normal.
Normal, certes, mais pas suffisant. Car, au sortir de la réunion, les équipes impliquées ne reçoivent bien souvent que le résultat final de la réunion, les décisions et les statuts. Et s'ils ont de la chance, ils pourront lire le compte-rendu.
Il est par contre extrêmement rare que l'on prenne vraiment le temps de leur fournir des explications un peu détaillées, les raisons qui ont amené à certaines décisions, les liens qui existent peut-être avec d'autres projets, ou avec une stratégie plus globale. Il n'est pas prévu de réunion de partage, d'échange et de relance qui pourrait donner du sens aux choix qui ont été fait sans eux.
Première conséquence : les intéressés vont chercher eux-mêmes l’information chez les différents participants à la réunion. Et le résultat est souvent médiocre, voire même conflictuel puisque la version de chacun sur les raisonnements et débats est tout naturellement très différente.
Seconde conséquence : ces dissonances s'associent à un sentiment (parfois bien réel) d'un manque de considération, générant une démotivation contagieuse, et aboutissant à une démobilisation généralisée.
Le feedback est un instrument de motivation très puissant
C’est le moyen d’aider le collaborateur à se positionner, à prendre une place ou à se recadrer par rapport aux attentes que l’entreprise a de lui.
Le feedback est une responsabilité partagée. Car s’il est de la responsabilité de celui qui "transmet" de s’assurer que son feedback est donné de manière assertive et factuelle, il est de la responsabilité de celui qui "reçoit" de prendre cette information comme une chance de s’évaluer, de comprendre ce qui s’est déroulé, et, le cas échéant, de se remettre en question.
Le manager qui refuse, oublie ou néglige de donner du feedback perd une occasion majeure de maintenir la motivation de son équipe et d’accompagner son développement.
Et certainement tout aussi grave, il rate l’occasion de créer du lien avec ses collaborateurs, ceux-là même qui, s’ils se sentent en confiance, le préviendront bien à temps de tous les risques de dérapage qui pourront de présenter.