La dernière année de mes études, avec un ami, j’ai créé une petite affaire de design d’objet. L’association s’est faite pour répondre à un concours de mobilier en carton organisé par une société de fourniture de papier. A l’époque, le concept de recyclage se limitait encore bien souvent à détourner la fonction originale de l’objet ou du matériau.
Nous avions appelé notre collaboration 2TVMQ1, un nom impossible à retenir, mais qui provoquait toujours la même réaction :
— Ha c’est sympa comme nom… mais qu’est-ce que ça veut dire ? »
2TVMQ1 était tout simplement l’abréviation de « 2 Têtes Valent Mieux Qu’1 ». Et en effet, nous étions particulièrement complémentaires. Le nom que nous avions choisi s’est vérifié puisque nous avons finalement gagné le concours.
La collaboration, souvent associée à l’intelligence collective, soude une équipe au point d’en faire une entité vivante, autonome et à l’identité unique. Je veux dire par là qu’une équipe qui collabore vaut plus que l’addition des talents de ses membres.
Aristote aurait d’ailleurs dit que « le tout est plus que la somme des parties » (en parlant de tout autre chose d’ailleurs), à quoi on peut ajouter que le tout ne peut exister sans les qualités des parties qui la composent.
Et ceci me fait remarquer que, quand une équipe fonctionne, donne des résultats, et donc quand on peut la considérer comme performante, nous ne sommes pas réellement capables d’en définir les causes. Et surtout, sommes-nous capables d’en définir les causes vitales, celles qui participent activement à la performance ?
Il y a plusieurs années, j’ai eu l’occasion de travailler avec une équipe qu’on pourrait appeler « full stack ». C’est-à-dire qu’elle intégrait les compétences d’analyse métier, d’analyse client, de design et de développement. Cette équipe avait tout d’une grande foire et d’un sympathique bordel. On y trouvait un créatif en short, la barbe et les cheveux en bataille, entonnant des chansons paillardes à côté d’un développeur débitant du code en écoutant du death metal dans son casque bluetooth dernière génération. Les murs étaient recouverts de post-it de toutes les couleurs, dont la plus grande partie représentait la famille complète des Pokémon. Les analystes business essayaient de s’y retrouver dans la documentation des analystes fonctionnels, pendant que les UX designers [BJ2] redécoraient tout le mur droit avec les nouveaux layouts issus des derniers tests utilisateurs. L’équipe était en stress permanent pour tenir les délais d’un agenda dont nous n’avions pas la maitrise.
À la vue de cette agitation permanente, le management commença à s’inquiéter des risques causés par le plus déluré, le plus perturbant, et surtout le plus bruyant d’entre nous : le « créa »
Après quelques semaines, lorsque toute la partie créative fut achevée, la direction décida de le remercier, avec l’accord silencieux d’une partie de l’équipe.
Le temps passa rapidement avant que les premiers effets de son absence se fassent sentir. Nous avons commencé à devenir trop sérieux, à devenir ennuyeux, et toute la folie qu’il apportait avait disparu avec lui. Si le travail semblait se faire dans de meilleures conditions face à un agenda inchangé, l’ambiance était retombée et le stress avait pris une forme beaucoup moins excitante et amusante. Au final, nous avons bien tenu le délai, mais je suis convaincu que nous y avons perdu en qualité, en magie et en plaisir.
Un autre exemple me vient : dernièrement, un ami me racontait son implication dans une équipe dont les résultats étaient plutôt bons, mais qui était gérée par un manager froid et agressif.
Après quelques semaines, la pression de l’équipe réussit à faire remplacer le manager « toxique » par un autre, beaucoup plus conciliant.Dès ce jour, le niveau de performance de l’équipe chuta au moins d’un tiers et sa cohésion forte se transforma en une compétition interne, vecteur de tensions et de démotivation.
Il semble donc que les personnes toxiques ne furent pas celles écartées du groupe, et que le besoin de lutte et d’opposition s’exprima ensuite sous une autre forme.
Avec mon expérience, je pense qu’il est très prétentieux d’affirmer comprendre parfaitement les rouages d’une organisation, même au niveau le plus simple de l’équipe. Je pense que le mental d’une équipe est aussi complexe que le mental d’un individu seul. Et je suis convaincu qu’il faut considérer l’équipe comme une forme de vie particulière et autonome dans l’entreprise. Cette façon d’envisager l’équipe permet de se focaliser sur elle en tant qu’entité vivante et non plus comme un assemblage complexe d’individus.
Cette différence de paradigme permet au manager de laisser l’équipe chercher ses motivateurs en son sein et d’adapter son mode de collaboration. Cela a un effet positif sur la performance, et développe une autorégulation, un équilibre qui lui est propre, unique et indissociable.
Le modèle M@W intègre cette vision dans sa manière d’envisager la motivation. C’est ainsi que les objectifs sont donnés aux équipes, et non plus aux individus, et que c’est à l’équipe, avec le support de son manager (coach) de trouver sa propre formule de la performance.