Quelles sont les sources de motivations au travail ?

Dernière mise à jour : 8 juil. 2021

Les enquêtes sur la motivation au travail sont innombrables. Les entreprises cherchent continuellement à développer la motivation de leurs collaborateurs pour obtenir plus de performance. Mais qu'est-ce que la motivation au travail ? Parlons-nous toujours de la même chose ? Et le résultat de ces enquêtes est-il fiable ?

 

C'est ce que je vous propose de découvrir dans ces quelques lignes.

 

La motivation en entreprise ne doit pas être confondue avec la motivation pour le sport ou pour les études.

La motivation des collaborateurs ne doit pas non plus être assimilée à celle des candidats à un poste ou une fonction au sein de la société.

 

Les motivations des employés d'une firme sont spécifiques à un environnement de travail.

Cet environnement est, par nature, contraignant puisqu'il impose un niveau de performance et une qualité de production définis par le cadre contractuel.

 

Les sources de motivation au travail se divisent en 4 familles :

  1. La motivation matérielle

  2. La motivation sociale (ou relationnelle)

  3. La motivation professionnelle

  4. La motivation sociétale

 

Certaines personnes ajoutent une quatrième famille : la motivation spirituelle.

Je préfère la laisser de côté car elle sort, à mon sens, d'un cadre de travail classique tel qu'il nous intéresse.

 

Quelle est l'origine de cette catégorisation ?

 

Comme pour beaucoup de théories et de catégorisations liées aux besoins et aux motivations, celle-ci est basée sur la travail de Maslow et la pyramide des besoins qu'il a développé dans les années '40 (1).

 

Et c'est Clayton Alderfer (2) qui, le premier, a modélisé le mécanisme dynamique qui relie les besoins attendus par les employés et les ouvriers. Dans sa théorie ERG (3) publiée dans les années '70, il défend l'idée que les trois besoins fondamentaux des employés d'une société sont

  • E pour Existence (les besoins physiologiques de base)

  • R pour Relatedness (les besoins de relation sociale)

  • G pour Grow (les besoins de croissance et de développement personnel)

 

Cette théorie suit tout naturellement les niveaux du modèle hiérarchique des besoins de Maslow.

Et tout comme ce modèle, la théorie ERG hiérarchise les besoins en créant une forme de continuité allant des besoins jusqu'au développement personnel.

 

C'est là une des deux différences majeures qui existent entre la théorie ERG de Alderfer et la théorie que nous vous présentons ici.

 

Quelles sont les différences de motivation liées à l'évolution du travail ?

 

Les théories modernes sur le travail s'intéressent à de nouvelles sources de motivation liées à l'évolution du contexte social de nos sociétés occidentales.

 

Au début du 20e siècle, le besoin financier était de loin la motivation principale de tous les ouvriers. Seule une élite pouvait espérer une reconnaissance sociale du travail qu’elle exerçait. Et la crise de 1929 a renforcé cette réalité pour une plus large majorité de citoyens, aux États-Unis comme en Europe et dans certaines régions d’Asie.

Il faudra attendre l’après guerre pour que l’idée de reconnaissance sociale s’élargisse à la classe ouvrière, grâce notamment, à l’arrivée de l’électro-ménager à grande échelle.


Et c’est clairement dans les années ’80 que le désir de reconnaissance professionnelle s’est exprimé avec éclat, en valorisant les self-made-man et l’esprit d’entreprendre qui a accompagné le libéralisme de Ronald Reagan.


Avec le 21e siècle est apparue la prise de conscience sociétale. Responsabilité sociale envers les plus pauvres, responsabilité morale envers les animaux, responsabilité humaine envers la nature et le climat.


Et c’est bien cette dernière catégorie que Alderfer n’avait pas pris compte dans les années ’70. C’est la première différence majeure entre sa théorie et la vision moderne de la motivation en entreprise.


La seconde différence importante est directement liée aux critiques formulées à l’encontre de la théorie des besoins de Maslow, et qui ont, de facto, une incidence sur celle de Alderfer.

Il s’agit du principe de hiérarchisation linéaire des besoins.


Maslow, tout comme Alderfer, considérait que pour atteindre un niveau de sa pyramide, il fallait d’abord avoir satisfait aux niveaux inférieurs. Dès lors, tant qu’un niveau n’était pas psychologiquement ou physiologiquement satisfait, le niveau supérieur ne pouvait en aucun cas être lui-même satisfait.


Le problème de cette vision est qu’elle envisage une porte d’accès à un niveau supérieur par une évaluation subjective et fluctuante. La satisfaction est en effet un ressenti tout à fait personnel dont l‘évaluation est très aléatoire, même pour celui qui la ressent.


Ainsi, une personne pourra avoir un désir fort de reconnaissance professionnelle, même si son salaire est très en dessous de ses aspirations. On pourra alors considérer qu’il se « satisfait » d’un salaire insuffisant si celui-ci lui procure un tremplin pour une évolution professionnelle.

Le mot « satisfaction » peut ainsi rester valable même s’il ne répond plus à l’intention donnée par les concepteurs des théories initiales.


Comment se répartissent les sources de motivation au travail dans ces 4 familles ?


Les 4 familles de motivations en entreprises sont :

La motivation matérielle

La motivation sociale

La motivation professionnelle

La motivation sociétale


La motivation matérielle


La motivation matérielle est en fait bien plus qu’une motivation : c’est une nécessité. C’est, dans nos société moderne, le moyen le plus répandu de subvenir aux besoins vitaux tels que nourriture et logement.

C’est aussi le moyens le plus répandu pour améliorer le cadre de vie privée : les vêtement, l’électro-ménager, les vacances, etc.


Pour beaucoup d’entre nous, la motivation matérielle liée au travail n’est pas un choix.

Et il est à remarquer que, sans cette nécessité, pour beaucoup d’entre nous ne travaillerait pas, tout simplement.


Cette réalité est à garder en mémoire lorsque l’on traite du sujet, ou lorsque l’on interroge le personnel d’une entreprise pour connaître son niveau de motivation.


Les sources de motivation qui entrent dans la catégorie « matérielle » sont toutes celles que l’on retrouve dans le contrat d’emploi :

  • Le salaire

  • La ou les assurances

  • Le 13e mois

  • Le véhicule de fonction

  • Les primes

  • Le GSM

  • L’ordinateur

  • Etc


Tous ces éléments sont, normalement, stipulés dans les conditions du contrat ou dans ses annexes. Ils forment la base relationnelle de l’entreprise envers son employé. Ce dernier doit, en retour, fournir un type de travail spécifique, qui est, lui aussi, décrit dans ce même contrat.


La motivation sociale


Le second besoin que réclame notre nature humaine est celui de la relation aux autres. Nous avons besoin de nous sentir appartenir à un groupe, et d’être reconnu par lui comme un membre à part entière.

La peur du rejet et de l’exclusion est ancrée dans nos gênes, et la solitude ou l’isolement est une source de stress pour une grande majorité d’entre nous.


Cette seconde motivation sera assouvie par tout ce qui touche au cadre de travail permettant le lien social. Tant l’espace de travail ouvert que les activités de rencontre, la machine à café que la terrasse, la facilité de communication que la reconnaissance hiérarchique.


C’est dans cette famille de motivation qu’intervient le sujet du bien-être au travail. Au delà des aspects ergonomiques et fonctionnels du bien-être, qui ne rentrent pas directement dans le cadre d’une quelconque motivation du collaborateur, la QVT (Qualité de Vie au Travail) s’intéresse aux relations inter-personnelles et à la qualité de la communication, tant verticale (hiérarchie) que horizontale (entre pairs) et transversale (entre départements).


La motivation professionnelle


Cette troisième motivation est celle qui va réellement toucher à la performance, et plus particulièrement à l’amélioration de la performance.

C’est donc celle-ci qu’il faudra pouvoir entretenir si l’on désir augmenter la productivité et la créativité des membres de l’entreprise.


À la différence des deux motivations précédentes, celle-ci ne peut pas être considérée comme un besoin. Car si l’homme ou la femme ne peuvent exister sans ressources ni relation humaine (4), nous pouvons tout à fait survivre sans développement ni progression professionnelle.

Il ne s’agira plus tant d’un besoin que d’un désir. Je vous renvois ici à mon article sur la définition de la motivation au travail (5).


Cette motivation professionnelle va trouvé son écho dans l’activité elle-même et dans ce qu’elle rapportera à l’individu lui-même en terme de reconnaissance, d’identité et d’égo.


Cette motivation est relativement égocentrée puisqu’elle est générée par un désir de puissance et de maitrise de l’environnement.


Rien de mal à cela, que du contraire. Elle est à la source du désir de faire mieux et de faire plus. Elle développe la créativité, l’imagination, la recherche de solutions originales.

Il reste tout de même utile de s’assurer que la recherche de ce plaisir n’entrave pas les besoins relationnels des autres membres de l’équipe.


Pour nourrir cette motivation, il faudra travailler sur les aspects suivants :

  • Formation

  • Autonomie

  • Responsabilisation

  • Expertise / Maitrise


Attention à ne pas confondre automatiquement le statut hiérarchique dans la motivation professionnelle. Ainsi, si l’ambition professionnelle d’un collaborateur est de devenir manager ou directeur, l’essence de son travail intègre naturellement une position hiérarchique.

Mais lorsqu’il s’agit d’un technicien, d’un artisan, d’un expert en sécurité, l’ambition professionnelle n’intègre pas forcement une évolution hiérarchique. Et dans ce cas, si il y a confusion des genres, il risque fort de se produire ce que l’on appelle le principe de Peter (6) : le fait d’amener une personne à un niveau hiérarchique d’où ses compétences n’ont plus aucune utilité, et où celles dont il a besoin lui manquent cruellement.


La motivation sociétale


Cette quatrième famille de motivation est la plus récente. Elle est apparue à la fin du 20e siècle lors de la prise de conscience du rôle de l’être humain dans l’équilibre de son écosystème.


Au delà du désir de reconnaissance professionnelle, l’individu cherche à donner un sens moral à son travail. Il désir que son activité ai un impact sur son environnement et sur sa communauté. Cet impact pourra être positif ou tout du moins neutre, c’est-à-dire qu’il n’a pas un effet négatif ni délétère.


Des entreprises existent aujourd’hui, dont la raison d’être intègre cette notion de bien commun en plus de sa raison d’être économique. Ce sont les entreprises à mission (7).


Cette recherche de sens moral n’est pas à généraliser sur la recherche de sens des employés et des ouvriers. En effet, la recherche de sens est plus généralement un besoin de comprendre la raison de faire d’une tâche ou d’une activité. C’est le besoin d’en connaître sa fonction au sein d’un processus plus large impliquant d’autres parties de l’entreprise. C’est la nécessité de s’assurer que l’on ne travaille pas pour rien. C’est l’importance de s’assurer que l’on sert à quelque chose, que l’on est utile pour le groupe, la société, l’entreprise.


Il y a donc ici une notion de morale qui entre en ligne de compte dans l’expérience professionnelle. Et c’est ici aussi que la hiérarchisation des besoins telle que l’envisageait Alderfer pose problème.

Car il n’est pas rare de trouver des personnes investies par un sentiment de mission sociale qui dépasse les exigences d’une satisfaction matérielle ou même relationnelle.


Le sentiment d’utilité morale est une motivation puissante qui peut toucher au spirituel, jusqu’à pousser les gens à travailler pour presque rien (financièrement).

C’est ce que l’on rencontre chez le personnel soignant en période de crise sanitaire, chez les pompiers après une explosion ou un tremblement de terre, chez les écologistes lorsqu’il faut combattre la pêche illégale et la déforestation massive.


Conclusion


La plupart des enquêtes proposées par les magasines de management sont des pures produits vitrines, dont les résultats ne servent à rien si ce n’est à attirer le lecteur.

Pour la plupart, ils se contredisent et finissent par donner une idée fausse de la motivation en entreprise.


Je dis « la plupart » car j’ai une réserve positive pour l’enquête menée par Gallup et son questionnaire en 12 points (8) qui, à mon avis, regroupe les 3 premières familles de motivation en les distinguant les unes des autres.


Il est indispensable de considérer la motivation en entreprise en distinguant ces 4 familles de motivations. Car si deux d’entre elles sont des désirs, les deux autres sont des besoins, des nécessités même. Il ne faut donc pas les considérer au même titre que les autres.


Rédaction : Alain VANDERBEKE


(1) https://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins

(2) https://fr.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer

(3) https://www.lesmotivations.net/spip.php?article49

(4) https://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_de_l%27attachement

(5) https://motivatwork.com/qu-est-ce-que-la-motivation-au-travail

(6)