Comment la performance augmente avec la motivation ?

Toute entreprise privée a pour vocation de fournir un service ou un produit, et à en être rétribuée. Dans la grande majorité des cas, cette rétribution est financière, mais il faut de plus en plus considérer les alternatives sociales et régionales qui tentent de proposer d’autres types de valeurs comme monnaie d’échange.


Dans tous les cas, il faudra parler de performance pour évaluer le rapport entre le résultat attendu et le résultat produit, en considérant les moyens mis en oeuvre.



Ce triangle « objectif-moyen-résultat » est un standard de la mesure de la performance (1).


Mais de quoi parle-t-on vraiment ? Car des définitions de la performance, il y en a pléthore.


Commençons peut-être par nous mettre d’accord sur le sens du terme que nous allons traiter dans cet article.


La performance vs les performances


Une chose est certaine, nous parlons bien de performances dans le cadre de l’entreprise. Nous pouvons donc laisser de coté la performance artistique, ainsi que la performance sportive.


Note: avez-vous remarqué combien de « spécialistes » en motivation utilisent les analogies de la performance avec le monde du sport ? Cette correspondance est certes très parlante, très visuelle. Mais elle est totalement inappropriée. Elle met de côté un aspect très important de la performance : le temps. Si une compétition sportive dure entre quelques minutes et plusieurs heures, une performance professionnelle se compte sur de nombreuses années.


Et nous ne ferons pas non plus référence aux performances au pluriel, qui correspondent alors aux indications chiffrées mesurant les possibilités maximales ou optimales d'un matériel ou d'un procédé technique (2)


Donc, dans la suite de ces lignes, lorsque je parle de performance, je parle bien de l’adéquation entre le produit attendu et le produit réalisé, basé sur la minimisation des moyens mis en oeuvre.


Et parce que chez MotivAtWork, nous sommes centrés sur l’humain, lorsque je parle des moyens, je m’intéresse tant aux technologies qu’aux ressources physiques et cognitives que le collaborateur et son équipe, investissent dans la réalisation de la tâche.


Investissent ? Et bien oui. Si l’entreprise investi dans un cadre de travail et des outils, le collaborateur investi sa personne dans la qualité de ce qu’il produit. C’est un investissement qui a pour but d’améliorer son niveau de performance. Et nous le verrons, c’est bien cet investissement qui est l’une des clés pour améliorer les résultats de production.


Les sources de la performance (humaine)


Puisque nous considérons le facteur humain comme central dans le traitement de la performance, nous considérons tout naturellement que ce sont les éléments influençant la qualité de son travail qui sont à prendre en compte.


Pour cela, je vous propose un modèle (et donc une simplification) des sources de la performance humaine en entreprise.


Performance = Compétence x Motivation x Contexte ( intérieur + extérieur ) / Référentiel
Les sources de la performance


La compétence


Pour qu’il y ai un résultat qui se rapproche de ce qui a été demandé, il est important que celle ou celui qui s’y attèle en ai les compétences. Plus il en aura les compétences, plus il pourra développer son expérience. Et le produit des compétence et de l’expérience donne tout naturellement l’expertise.


Nous attendons d’un expert qu’il ai un niveau de performance bien supérieur à un novice, aussi motivé que ce dernier puisse être.


Note : la formule est le produit d’une multiplication. Cela signifie bien qu’une motivation extrême avec une compétence nulle donnera un résultat nul.


La motivation


La motivation inclus le besoin et le désir. Comme nous l’avons déjà distingué (3), la motivation au travail se compose de besoins et de désirs :


Les besoins sont

  1. Matériel

  2. Relationnel


Et les désirs sont

  1. Professionnels

  2. Sociétals


Mais la question est alors de savoir si une personne qui vient travailler pour le salaire et pour rencontrer du monde, peut être considérée comme une personne motivée.


Si mon travail répond à mes besoins mais ne répond pas à mes désirs, suis-je motivé ?


C’est là toute la différence entre une motivation fonctionnelle et une motivation émotionnelle.

La motivation fonctionnelle est plus proche de sa définition biologique. Elle nous met bien en mouvement, mais pour des raisons de « survie ».

La motivation émotionnelle va naitre d’un désir de progrès, d’une envie de dépassement.


Mais puisque ces deux motivations sont présentes dans l’énergie qui est fournie par le collaborateur dans la réalisation de son travail, il faut les considérer au même titre.


C’est pour cela que l’on indique un niveau de motivation égal à 1 lorsque les besoins sont remplis, mais qu’aucun désir n’est encore touché.

C’est le niveau nominal de motivation. C’est ce qu’un individu accepte d’investir dans son emploi en contrepartie des rétributions de son employeur.


Si vous avez les bases en mathématique, vous comprenez tout de suite qu’une multiplication par 1 ne change rien au résultat. Ni en positif, ni en négatif. C’est une valeur sans valeur.


Pour que la motivation ai une influence positive sur la performance, il faut traiter de la motivation émotionnelle, c’est à dire s’intéresser aux désirs du travailleur.


Note : il faut aussi s’assurer qu’il n’y ai rien qui vienne diminuer le niveau de motivation fonctionnelle. C’est-à-dire, qui vienne diminuer le niveau de satisfaction de l’employé (3).


Le contexte intérieur


On ne peut limiter la performance aux seuls éléments intrinsèques à l’individu. Ce serait clairement malhonnête. Et c’est pourtant ce que l’on fait très souvent pour mettre la pression sur l’un ou l’autre. Cette technique est vouée à l’échec à moyen terme.


Il faut s’intéresser aux autres éléments qui influencent la performance, et qui sont liés au cadre de travail, et aux relations qu’il/elle a dans la chaine de production.


Note : il ne faut pas dupliquer les influences sur la performance qui sont déjà reprises dans le cadre de la motivation.


Dans le contexte intérieur, on considère :

  • la qualité et la performance du matériel, ainsi que sa disponibilité

  • la qualité et la performance des relations avec les autres intervenants

  • au sein de l’équipe

  • en dehors de l’équipe (autres départements)

  • la qualité des relations avec le manager et avec la hiérarchie en général


On peut rapidement comprendre l’influence de ces facteurs pour lesquels l’individu est fortement dépendant sans en avoir la maitrise complète.

On peut cependant considérer qu’un niveau de motivation insuffisant aura tout de même une influence négative sur ces mêmes facteurs.


Le contexte extérieur


Il y a aussi de nombreux facteurs extérieurs à l’entreprise.

Il est facile de penser aux conséquences du Covid-19 sur la capacité de travail des collaborateurs. Les changements d’organisation soudains ont déstabilisé le cadre opérationnel de leur travail.


Mais il y a aussi d’autres facteurs :

  • une nouvelle concurrence

  • des nouvelles lois et règlementations

  • des problèmes familiaux


Ce contexte est encore moins maitrisable que le précédent, et il est bien plus fluctuant et soumis à des contraintes parfois inconnues de l’entreprise, et plus encore, de l’employé.


L’anticipation est donc très complexe. C’est ici tout le domaine de la Business Intelligence et de la Big Data, dont la raison d’être est justement d’analyser le marché et d’anticiper ces risques.


L’anticipation est l'un des 6 talents que doit détenir le manager (4), selon le modèle que nous proposons chez MotivAtWork.


Le référentiel


Voici bien l’élément le plus souvent oublié dans le traitement de la performance.

Si l’on veut pousser une équipe à améliorer sa performance, il faut tout d’abord lui donner une valeur de référence. Il faut donc être capable de mesurer la performance. Et plus encore, il faut avoir pensé à mesurer la performance de référence.


Bien trop souvent, les équipes sont confrontées à un référentiel sorti du chapeau. Le management a rapidement compilé quelques chiffres pour donner du corps à son discours. Mais ces chiffres sont-ils réellement pertinents ? Quels poids ont-ils dans la capacité d’évolution de l’équipe et de ses membres ? Quelle est la part du contexte intérieur, et surtout du contexte extérieur ?


Quel est le niveau d’agentivité (5) du groupe sur cette valeur de performance ?


Enfin, dans ce référentiel, il est indispensable de considérer un facteur temps. Le temps est indissociable de la performance. Une même tâche réalisée avec les moyens identiques, n’aura pas la même performance si il a fallu 3x plus de temps pour la réaliser, ou si, au contraire, elle a été produite dans un temps record.


Lorsque l’on donne un référentiel, le temps doit y être indiqué. Sans cela, on ne peut pas parler de performance.


Note : il y a un point qui a toute son importance : pour qu'il y ai un référentiel, il faut que l'objet de la performance soit parfaitement défini et connu de celui qui s'y engage. Un définition vague du genre «fait de ton mieux » est une source de diminution de la motivation. C'est ce que Locke et Latham ont décri dans leur livre "A Theory Of Goal Setting And Task Performance".


Note 2 : si le but est ambitieux, il sera d'autant plus motivant car il sera la preuve de la confiance que l'entreprise met dans celui qui en est chargé. Ambitieux sans être insurmontable. Mais bien souvent, "c'est parce qu'ils ne savaient pas que c'était impossible qu'ils l'ont fait" (Mark Twain).

Et c'est pour cela que dans le Modèle Motivation Systémique, la colonne "équipe" est chapeautée par le challenge.




Conclusion


Comme on peut le voir dans cette équation de la performance, la motivation y tient une place importante. Et elle y tient la place sans doute la plus volatile, la plus variable, mais aussi celle sur laquelle nous avons un pouvoir d’activation rapide.


Il n’empêche que la motivation ne fait pas tout. Bien loin de là. La motivation n’est qu’un élément parmi les autres qui, tous, participent au résultat de cette performance.


Dès lors, si il est souvent attirant d’envisager la mesure de la motivation par le biais des résultats de performance d’un individu, cette valorisation sera une faute professionnel grave.

Si il est possible qu’une personne très motivée obtienne des résultats lamentables du simple fait qu’elle ai été mise à un poste dont elle n’avait pas la compétence ( principe de Peter 6), il est tout aussi possible qu’une personne qui n’en a rien à faire obtienne des résultats exceptionnels du fait de facteurs externes particulièrement adjuvants et favorables, comme des relations familiales ou la chance du débutant.



La motivation est un élément à maintenir à un haut niveau, tout comme la compétence et l’expérience qui la met en pratique. Ce sont là les deux leviers directement liés à l’individu lui-même.


Le contexte intérieur favorable est plus complexe à opérer, car il est lié à un système et à un ensemble de « transactions » inter-personnelles qu’il faut pouvoir identifier.


Le contexte extérieur quand à lui, est totalement V.U.C.A. Il n’y a que peut de chance de pouvoir le maitriser. Il faut donc que les autres facteurs soient optimisés pour permettre à l’entreprise de réagir promptement et efficacement aux aléas de ces influences externes.


(1) https://www.piloter.org/mesurer/tableau_de_bord/mesurer_la_performance.htm

(2) https://fr.wikipedia.org/wiki/Performances_(informatique)

(3) https://www.motivatwork.com/post/quelles-sont-les-sources-de-motivations-au-travail

(4) https://www.motivatwork.com/les-6-talents-du-manager

(5) https://fr.wikipedia.org/wiki/Agentivité

(6) https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter